El pensamiento sistemático sólo se comprende el sistema al
analizarlo como un todo, no como elementos individuales y es precisamente estar
convencidos de que todo elemento está unido a un mismo sistema. Los modelos
mentales son suposiciones, generalizaciones o imágenes que están localizados en
nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra forma de actuar, de
pensar y de entender el mundo. La construcción de una visión compartida
es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones logran unir a sus
colaboradores en torno de una identidad y una aspiración común. Cuando existe
una verdadera visión la gente aprende y sobresale.
El aprendizaje en equipo es de suma importancia ya que la
unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones moderna es el equipo y
no el individuo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede
aprender. Implementar oportunidades para iniciar el diálogo y el debate,
las organizaciones inteligentes utilizan el diálogo y el debate para poner en
el mismo contexto la experiencia de aprendizaje del equipo.
Capítulo 2
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
No es accidental que la mayoría de las organizaciones
aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que
definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a
pensar e interactuar (no solo en organizaciones sino en general) crea problemas
fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos
de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para
resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas
ineptitudes, pues estas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.
El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a
identificar las siete barreras para el aprendizaje: Yo soy mi puesto, El
enemigo externo, La ilusión de hacerse cargo, La fijación de los hechos, La
parábola de la rana hervida, La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
y El mito del equipo administrativo.
Capítulo 3
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
El desarrollo de una sesión se puede narrar en forma de
historia. Hay tres personajes principales; un minorista, un mayorista y el
director de Marketing. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada
uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.
El minorista: El distribuidor minorista, venta en menudeo o
detallista es la empresa comercial o persona en régimen de autónomo que vende
productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución,
el que está en contacto con el mercado.
El mayorista: El distribuidor mayorista es un componente de
la cadena de distribución en que la empresa o el empresario no se pone en
contacto directo con los consumidores o usuarios finales de sus productos, si
no que entrega esta tarea a un especialista.
La estructura influye sobre la conducta: Las personas
pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface
las expectativas, es fácil encontrar a alguien o alfo para echarle la culpa.
Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas
externas ni a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a
considerar una “estructura” como consentimientos externos sobre el individuo.
Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la
“estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el
cardiovascular y el neuromuscular) alude las interrelaciones básicas que
controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo
de tomas decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos
percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante
nuevos modos de pensar: En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una
influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias
decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás. En el juego
de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las
inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen
porque no entienden como crean esa inestabilidad.
Capítulo 4
Las leyes de la quinta disciplina
2.Cuanto
más se presiona, más presiona el sistema
El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno:
“realimentación compensadora”. Hay realimentación compensadora cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan
los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la
realimentación compensadora; cuando más presionamos, más presiona el sistema;
cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se
requiere.
3.La
conducta mejora antes de empeoras
Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho
menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. La
realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis
entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La palabra
clave es “finalmente”. La demora en un círculo de piezas de domino explica por
qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución
típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o
incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro
años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
4.El
camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a
los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia
para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones
conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un
buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome
de “aquí se necesita un martillo mas grande”.
5.La
cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz,
sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de
soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.El
fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo
plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre:
“Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede
consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencia de entrega de
alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped”
para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda.
6.Lo
más rápido es lo más lento
Los principios sistémicos se pueden trasformar en excusas
para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones
contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico
de que “es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva
sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en
un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más
auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
7.La
causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra
una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y
el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. Por “efecto” me
refiero a los síntomas más obvios que indican la existencia de los problemas.
Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más
responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada,
podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas.
8.Los
cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia
del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan, En el
mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la
situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también
enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras
significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los
pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.
9.Se
pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas
cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento
por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.Muchos
dilemas aparentes son productos del pensamiento estático. Se presentan como
opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en
un punto flujo del tiempo.
10.Dividir un elefante por la
mitad no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter
depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión
de la mayoría de los problemas administrativos requieren ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. Ver “elefantes enteros” no significa que
cada problema organizacional solo se puede comprender observando toda la
organización. Algunos problemas se entienden solo observando cómo interactúan funciones
tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas
donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada;
y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera. El
principio clave del “limite del sistema” es que las interacciones a examinar
son las más relevantes para el problema en cuestión, al margen de los límites
organizacionales locales.
11.No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros
problemas. “Alguien” –los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del
mercado, el gobierno- nos perjudico. El pensamiento sistémico muestra que
no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte
de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
Capítulo 5
“Un cambio de enfoque”
· Ver
el mundo de nuevo: El pensamiento sistémico es una disciplina para ver
totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver
patrones de cambio en vez de “instantáneas” estéticas. Es un conjunto de
principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos
tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la
administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas
específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de
“realimentación” de la cibernautita y la teoría del “servomecanismo”,
procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
· Círculos
de causalidad: La realidad está constituida por círculos pero vemos
líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores
sistémicos. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento
surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de
cómo estemos preparados para verlo. La clave para ver la realidad
sistemáticamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas
rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se
genera inevitablemente con el pensamiento “lineal”. Cada círculo cuenta una
historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una
y otra vez, mejorando o empeorando las situación.
· Refuerzo
y equilibrio de la realimentación y las demoras: Los ladrillos del pensamiento
sistémico. Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y
de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son
los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas
crecen, está operando la realimentación reforzadora. La realimentación
reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia. La
realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta
orientada hacia las metas.
· Realimentación
reforzadora: Como crecen los cambios pequeños. Si estamos en un
sistema de realimentación reforzadora, quizá no veamos como los actos pequeños
pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el
sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento.
· Procesos
compensadores: Estabilidad y resistencia. Un sistema compensador es un
sistema que busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del sistema, seremos
felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la situación
quedaran frustrados, hasta que podamos cambiar la meta o debilitar su
influencia. A la naturaleza le agrada el equilibrio, pero muchas veces los
humanos actúan contra el equilibrio y pagan el precio. En un sistema compensador
(estabilizador) la autocorrección procura mantener una meta u objetivo.
Capítulo 6
“Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos”
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven
campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones
estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras
genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida
personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas
administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben
intuitivamente.
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar
nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el
punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un
arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para
efectuar el cambio.
· LIMITES
DE CRECIMIENTO. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para
producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera
efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que
eventualmente atentan contra el éxito. No precipites el crecimiento; elimina
los factores que limitan el crecimiento. La estructura de los límites del
crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento
se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero
luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan
de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento,
pero luego llegan a una meseta.En los casos de límites del crecimiento, hay un
proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera
por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador
(estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la
tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
· DESPLAZAMIENTO
DE LA CARGA. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención.
Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque
es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a
otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy
eficaces. Lamentablemente, las “soluciones” fáciles solo aplacan los síntomas y
dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora,
inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde
toda capacidad para resolver el problema subyacente. No solucione los síntomas.
Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del
problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema
surge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la
capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. Las estructuras
de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y
laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen
atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un
tiempo. La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas
“soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora
sensación de que el problema no está eliminado. La estructura de
“desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores.
Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo
superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”.
Resuelve pronto el síntoma problemático, pero solo temporariamente. El círculo
inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el
problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la
solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo
duradero de tratar el problema.
Capítulo 7
“El principio de la palanca”
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el
punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la
economía de los medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no
provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien
focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a
efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en los síntomas donde
la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero estos esfuerzos
mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo
plazo.
1. Cuando creamos
nuestras propias “limitaciones de mercado”
Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos
específicos para explicar las “causas”; problemas con el producto, managers
ineptos, pérdida de personal clave, competencia inesperadamente agresiva,
reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas
del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas
causas a menudo se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular
políticas de éxito.
Hay muchos procesos reforzadores que pudieron haber
producido el rápido crecimiento de ventas original. La inversión en productos,
la inversión en publicidad, buenos comentarios de la clientela: todo ello pudo
reforzar el éxito del pasado para lograr éxitos en el futuro. La otra parte de
cualquier estructura de límites de crecimiento es un proceso compensador. Algo
tenía que detener las ventas. Pero las ventas solo se detienen cuando el
mercado está saturado, cuando crece la competencia o cuando los clientes se
decepcionan.
2. La opción entre
crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido
Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado
crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos
citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio
crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos
capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la
estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar
su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio
de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual,
irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera
dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de
hoy se origina en la subinversión de ayer.
El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de
reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinámica), en medio de
la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del ámbito empresarial.
De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina
administrativa radica en ver patrones donde otros solo ven hechos y fuerzas
ante las cuales reaccionan.
Capítulo 8
“El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque”
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para
que los “arboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al
retroceder, la mayoría solo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles
favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico
consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento
en situaciones complejas. El arte de pensamiento sistémico consiste en ver a
través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio.
Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la
complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas
y el modo de remediarlos de forma duradera.
a) Los peligros de ser
pionero
Contar con una lista de variables importantes señala la
descomunal complejidad de los problemas administrativos. Es fácil extraviarse
entre los “arboles” de estos detalles y perder de vista el “bosque”, el dominio
de la complejidad dinámica esencial para una estrategia feliz. Aquí es donde la
disciplina del pensamiento sistémico encuentra su mayor ventaja. Al usar los
arquetipos sistémicos aprendemos a “estructurar” los detalles en un cuadro
coherente de las fuerzas que están en juego.
b) Una teoría acerca de
que ocurrió en People Express
A medida que comprenden la dinámica de crecimiento y
subinversión, abordan estrategias que logran sostener el crecimiento en los
ingresos y las ganancias, mantener la alta calidad de los servicios y expandir
la capacidad de servicios a un ritmo acorde con los pasajeros transportados. La
clave está en fortalecer la “solución fundamental” de aumentar la capacidad de
servicio. El mejor modo consiste en limitar el crecimiento de la demanda y comprometerse
con la calidad del servicio. Ambos objetivos se pueden alcanzar mediante
cambios simples.
El dominio de arquetipos básicos como el de crecimiento y
subinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los árboles y
el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados. Solo
viendo ambas cosas podemos responder al desafío del cambio y la complejidad.
Pero, en última instancia, el dominio del lenguaje del pensamiento sistémico
también requiere las otras disciplinas complementarias de aprendizaje. Cada una
de ellas aporta importantes principios y herramientas que capacitan a los
individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo,
abandonar la perspectiva lineal y dominar el arte de ver y actuar sistémicamente.
Capítulo 9
“El dominio personal”
Dominio personal es la expresión usada para la disciplina
del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo
del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
- Dominio
y destreza
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina,
encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que
es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la
realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una
visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo
que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde
estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión
creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y
sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
- “Por
que lo queremos ”
La versión que dan las organizaciones que respaldan el
“dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal
son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y
profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por
estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal
de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
- Resistencia
Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida
constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y
la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para
resistirse a alentar el dominio personal son
a. Es blando: pues
se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la
visión personal.
b. Es difícilmente
mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
c. Es obvio:
algunos consideran que son temas que ya se saben.
d. Puede amenazar el
orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida
que la gente no comparta la visión y los modelos mentales.
- Visión
personal
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no
secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. A veces se
confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es
un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es
abstracto, la visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que
existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin
vocación, es solo una buena idea. También a veces se confunde visión con competición.
- La
visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de
nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en
el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de
servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman
parte de lo que deseamos.
- Sostener
la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran
dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa
conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Estas brechas pueden
crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe ser
una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción
para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y
constituye el principio central del dominio personal.
- Conflicto
estructural: el poder de la impotencia
Hay tres “estrategias” para afrontar las fuerzas del
conflicto espiritual:
a. Consentir el
desgaste que se provoca en nuestra visión.
b. Manipular el
conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito
sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo
empiezan a pensar en que lo van a perder.
c. La fuerza de
voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro
de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen
inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.
- Integración
de razón e intuición
Otro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica
en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó
sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin
encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no
podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para
poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego
representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a
integrar ambas.
Capítulo 10
“Modelos mentales”
a.
b. Las “enfermedades
básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar,
organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es
“visión, valores y modelos mentales”. La “apertura” y el “mérito” son dos
valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el
antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la
regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a
mantenerme o progresar. Es necesario romper con lo que significa apertura,
mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas,
apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo
que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe
no quiere hacer.
c. Columna
izquierda
La columna izquierda me permite ver como mis razonamientos y
actos pueden contribuir a empeorar una situación. El objetivo es que comparta
mi perspectiva con el otro y que ambos aprendamos. Esto se llama “equilibrio
entre la indagación y la persuasión”.
En muchas empresas se premia a los gerentes sólo por la
capacidad de resolución de problemas, y en muchos casos logran éxito por su
capacidad de persuasión sobre los demás. En una discusión entre personas muy
persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada
“escalada”.
El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes
combinan persuasión con indagación. Al operar en persuasión pura, la meta es
ganar la discusión; cuando se combina con indagación la meta es hallar la mejor
argumentación. Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio
entre indagación y persuasión.
d. Teoría expuesta y
teoría en uso
El aprendizaje deriva en cambios en la acción. Para esto es
vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y las
teorías en uso (las que justifican nuestros actos). Si es por un problema de
visión, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no está
en la brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha. Como resulta muy difícil
ver las teorías en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para
detectarlas. “El ojo no puede verse a sí mismo”.
Capítulo 11
“Visión Compartida”
Ø Un interés común
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el
corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente
comparte una visión está conectada por un interés común. La visión compartida
es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible
sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para
crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la
gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión
compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando
el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor
nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer
mejor los defectos.
Ø Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales.
Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir
las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a
desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para
crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una
visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias
visiones.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como
subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una
conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus
ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más
difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se
necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas;
lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa
más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas
en un rumbo unificador.
Ø Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el
acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por
elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse
responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que
desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión
reconocemos:
· Compromiso:
Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
· Alistamiento:
Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
· Acatamiento
genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y
más. Seguimos la letra de la ley.
· Acatamiento
formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
· Acatamiento
a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos
perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no
queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
· Desobediencia:
No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera.
· Apatía:
No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni
energía.
Ø Visión positiva y negativa
Hay dos fuentes de energía para motivar a las
organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El
temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración
perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.
Capítulo 12
“Aprendizaje en equipo”
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y
desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus
miembros desean. En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en
diversas direcciones.
La característica fundamental de un equipo relativamente no
alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho
empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo
infunda potencia al equipo.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene
tres dimensiones:
· Los
equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la
inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
· La
acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
· El
papel de los miembros del equipo en otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las
prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En
el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y
sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas
propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas
perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que
se deben tomar.
El diálogo y la discusión son potencialmente
complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para
distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en
equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la
discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”.
· Dialogo
y discusión
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la
discusión.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo
acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de
vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente
deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible
con la prioridad de coherencia y verdad.
Capítulo 13
“Dadme una palanca y moveré el mundo”
Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más
importante que el “que”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio.
Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y
“perdedores”, gente que acumula poder y gente que pierde poder. El poder se
concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino
de otra, y no hay apelación posible. El manejo del poder arbitrario sobre los
demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito político es
un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones
oficiales de autoridad.
· Visión
compartida: Como construir un ámbito donde no predomine el interés personal:
Como parte de la construcción de una visión compartida, el proceso de
comprometerse a vivir según ciertos valores básicos también erosiona la
politiquería interna. Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una
vez que una visión compartida cobra arraigo, diluidas por el compromiso que
genera la visión. Lamentablemente, es ingenuo pensar así. Por muy comprometidas
que estén las personas con una visión compartida, aun profesan los hábitos del politiqueo
y aún están inmersas en un clima altamente politizado.
· Apertura
participativa y apertura reflexiva: La apertura participativa, la libertad de
expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. La
apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones,
pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el
pensamiento de la gente. En términos de dominio personal, se concentra en los
“medios” o procesos de interacción, no en los “resultados” de esa interacción.
La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio
pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis
acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecta que la profesemos,
“nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento.
· Apertura
y complejidad: La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez
que creemos tener “la respuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro
pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay
“respuesta correcta” cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la
apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.
· El
espíritu de apertura: Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las
aptitudes que otorgan la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico,
la apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la
calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás Es un cambio de
espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.
· Libertad:
La “libertad para” es la libertad para crear los resultados que de veras
deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio
personal. Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia
el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor
y significado para la gente.
Capítulo 14
“Localismo”
¿Cómo se controla sin controlar?
El “localismo” significa, en este contexto, que las
decisiones descienden por la jerarquía: el diseño de unidades donde, en la
mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas
propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa liberar el
compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias
ideas y ser responsable de los resultados.
Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar
al funcionamiento del localismo. Por ejemplo, aprender a trabajar con los
modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar compañías controladas
localmente.
La ilusión de: “Ejercer el control”
La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de
realidad. En las organizaciones jerárquicas, los líderes imparten órdenes y los
demás las cumplen. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control. El
poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar
decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras
de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos más altos y otros
privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con
su aparente importancia.
Control sin control
Todos los organismos saludables tienen procesos de control.
Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza
autoritaria. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital
para administrar una organización controlada localmente.
Las disciplinas del aprendizaje en equipo y el dominio
personal también son importantes. Las aptitudes para el aprendizaje en equipo
ayudan en los equipos de administración local y en las interacciones entre
administración local y central, la cual también es un “equipo”, aunque
habitualmente en forma extraoficial.
ToleranciaPara ser efectivo, el localismo debe
alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia,
capacidad de perdonar. El perdón autentico incluye el “perdón”, y el “olvido”.
A veces las organizaciones “perdonan” en el sentido de que no despiden a quien
comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor.
El perdón verdadero incluye “reconciliación”, reparación de las relaciones
afectadas por el error.
Capítulo 15
“El tiempo de un manager”
En una organización el “experto” es el manager. Si no hay
figura de autoridad, los profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad
para trabajar en ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar
hipótesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. Schen lo
denomina “reflexión en la acción” y la considera característica de los
profesionales que saben aprender.
El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja
modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los
supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender que
diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más
sistémicas de problemas importantes.
Dadme una palanca y moveré el mundo
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Las leyes de la quinta disciplina
“Un cambio de enfoque”
“Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos”
“El principio de la palanca”
“El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque”
“El dominio personal”
“Modelos mentales”
“Visión Compartida”
“Aprendizaje en equipo”
“Dadme una palanca y moveré el mundo”
La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecta que la profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento.
“Localismo”
“El tiempo de un manager”
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