jueves, 13 de diciembre de 2018

La quinta disciplina

Capítulo 1.
Dadme una palanca y moveré el mundo

El pensamiento sistemático sólo se comprende el sistema al analizarlo como un todo, no como elementos individuales y es precisamente estar convencidos de que todo elemento está unido a un mismo sistema. Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imágenes que están localizados en nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra forma de actuar, de pensar y de entender el mundo.  La construcción de una visión compartida es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones logran unir a sus colaboradores en torno de una identidad y una aspiración común. Cuando existe una verdadera visión la gente aprende y sobresale.
El aprendizaje en equipo es de suma importancia ya que la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones moderna es el equipo y no el individuo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.  Implementar oportunidades para iniciar el diálogo y el debate, las organizaciones inteligentes utilizan el diálogo y el debate para poner en el mismo contexto la experiencia de aprendizaje del equipo.

Capítulo 2
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no solo en organizaciones sino en general) crea problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues estas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.
El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje: Yo soy mi puesto, El enemigo externo, La ilusión de hacerse cargo, La fijación de los hechos, La parábola de la rana hervida, La ilusión de que “se aprende con la experiencia” y El mito del equipo administrativo.

Capítulo 3
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

El desarrollo de una sesión se puede narrar en forma de historia. Hay tres personajes principales; un minorista, un mayorista y el director de Marketing. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.
El minorista: El distribuidor minorista, venta en menudeo o detallista es la empresa comercial o persona en régimen de autónomo que vende productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado.
El mayorista: El distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribución en que la empresa o el empresario no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales de sus productos, si no que entrega esta tarea a un especialista.
La estructura influye sobre la conducta: Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o alfo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar una “estructura” como consentimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomas decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás. En el juego  de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad.

Capítulo 4
Las leyes de la quinta disciplina

2.       Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “realimentación compensadora”. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora; cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
3.       La conducta mejora antes de empeoras
Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La palabra clave es “finalmente”. La demora en un círculo de piezas de domino explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
4.       El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo mas grande”.
5.       La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencia de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped” para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda.
6.       Lo más rápido es lo más lento
Los principios sistémicos se pueden trasformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
7.       La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. Por “efecto” me refiero a los síntomas más obvios que indican la existencia de los problemas. Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas.
8.       Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan, En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.
9.       Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Muchos dilemas aparentes son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto flujo del tiempo.
10.   Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requieren ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional solo se puede comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden solo observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera. El principio clave del “limite del sistema” es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, al margen de los límites organizacionales locales.
11.   No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” –los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudico. El pensamiento sistémico muestra  que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Capítulo 5
“Un cambio de enfoque”

·         Ver el mundo de nuevo: El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estéticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de “realimentación” de la cibernautita y la teoría del “servomecanismo”, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
·         Círculos de causalidad: La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. La clave para ver la realidad sistemáticamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento “lineal”. Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situación.
·         Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: Los ladrillos del pensamiento sistémico.  Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.
·         Realimentación reforzadora: Como crecen los cambios pequeños. Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, quizá no veamos como los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento.
·         Procesos compensadores: Estabilidad y resistencia. Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la situación quedaran frustrados, hasta que podamos cambiar la meta o debilitar su influencia. A la naturaleza le agrada el equilibrio, pero muchas veces los humanos actúan contra el equilibrio y pagan el precio. En un sistema compensador (estabilizador) la autocorrección procura mantener una meta u objetivo.

Capítulo 6
 “Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos”
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio.
·         LIMITES DE CRECIMIENTO. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.  La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

·         DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las “soluciones” fáciles solo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema surge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo. La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero solo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.

Capítulo 7
 “El principio de la palanca”
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de los medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero estos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.
1.       Cuando creamos nuestras propias “limitaciones de mercado”
Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las “causas”; problemas con el producto, managers ineptos, pérdida de personal clave, competencia inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistémicas más profundas del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas a menudo se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito.
Hay muchos procesos reforzadores que pudieron haber producido el rápido crecimiento de ventas original. La inversión en productos, la inversión en publicidad, buenos comentarios de la clientela: todo ello pudo reforzar el éxito del pasado para lograr éxitos en el futuro. La otra parte de cualquier estructura de límites de crecimiento es un proceso compensador. Algo tenía que detener las ventas. Pero las ventas solo se detienen cuando el mercado está saturado, cuando crece la competencia o cuando los clientes se decepcionan.
2.       La opción entre crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido
Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer.
El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinámica), en medio de la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del ámbito empresarial. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros solo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan.
Capítulo 8
“El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque”
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los “arboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría solo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. El arte de pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.
a)      Los peligros de ser pionero
Contar con una lista de variables importantes señala la descomunal complejidad de los problemas administrativos. Es fácil extraviarse entre los “arboles” de estos detalles y perder de vista el “bosque”, el dominio de la complejidad dinámica esencial para una estrategia feliz. Aquí es donde la disciplina del pensamiento sistémico encuentra su mayor ventaja. Al usar los arquetipos sistémicos aprendemos a “estructurar” los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que están en juego.
b)      Una teoría acerca de que ocurrió en People Express
A medida que comprenden la dinámica de crecimiento y subinversión, abordan estrategias que logran sostener el crecimiento en los ingresos y las ganancias, mantener la alta calidad de los servicios y expandir la capacidad de servicios a un ritmo acorde con los pasajeros transportados. La clave está en fortalecer la “solución fundamental” de aumentar la capacidad de servicio. El mejor modo consiste en limitar el crecimiento de la demanda y comprometerse con la calidad del servicio. Ambos objetivos se pueden alcanzar mediante cambios simples.
El dominio de arquetipos básicos como el de crecimiento y subinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los árboles y el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados. Solo viendo ambas cosas podemos responder al desafío del cambio y la complejidad. Pero, en última instancia, el dominio del lenguaje del pensamiento sistémico también requiere las otras disciplinas complementarias de aprendizaje. Cada una de ellas aporta importantes principios y herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo, abandonar la perspectiva lineal y dominar el arte de ver y actuar sistémicamente.

Capítulo 9
“El dominio personal”

Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
-          Dominio y destreza
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.
-           “Por que lo queremos ”
La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.
-          Resistencia
Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son
a.       Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.
b.      Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
c.       Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.
d.      Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales.

-          Visión personal
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se confunde visión con competición.
-          La visión es intrínseca y no relativa
La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.
-          Sostener la tensión creativa
A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal.
-          Conflicto estructural: el poder de la impotencia
Hay tres “estrategias” para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:
a.       Consentir el desgaste que se provoca en nuestra visión.
b.      Manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.
c.       La fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.

-          Integración de razón e intuición
Otro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia sufí: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropezó y cayó sobre un tullido. El ciego le dijo que hacía una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que hacía tiempo que estaba tirado y no podía levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuición. Debemos aprender a integrar ambas.

Capítulo 10
“Modelos mentales”
a.   
b.      Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.
c.       Columna izquierda
La columna izquierda me permite ver como mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar una situación. El objetivo es que comparta mi perspectiva con el otro y que ambos aprendamos. Esto se llama “equilibrio entre la indagación y la persuasión”.
En muchas empresas se premia a los gerentes sólo por la capacidad de resolución de problemas, y en muchos casos logran éxito por su capacidad de persuasión sobre los demás. En una discusión entre personas muy persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada “escalada”.
El aprendizaje más productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasión con indagación. Al operar en persuasión pura, la meta es ganar la discusión; cuando se combina con indagación la meta es hallar la mejor argumentación. Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio entre indagación y persuasión.
d.      Teoría expuesta y teoría en uso
El aprendizaje deriva en cambios en la acción. Para esto es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y las teorías en uso (las que justifican nuestros actos). Si es por un problema de visión, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no está en la brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha. Como resulta muy difícil ver las teorías en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para detectarlas. “El ojo no puede verse a sí mismo”.

Capítulo 11
 “Visión Compartida”
Ø  Un interés común
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Ø  Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
Ø  Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
·         Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
·         Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.
·         Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley.
·         Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
·         Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
·         Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera.
·         Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía.
Ø  Visión positiva y negativa
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.

Capítulo 12
 “Aprendizaje en equipo”

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.
La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
·         Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
·         La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
·         El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar.
El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”.
·         Dialogo y discusión
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.
En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad.

Capítulo 13
 “Dadme una palanca y moveré el mundo”


Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “que”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y “perdedores”, gente que acumula poder y gente que pierde poder. El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. El manejo del poder arbitrario sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito político es un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad.
·         Visión compartida: Como construir un ámbito donde no predomine el interés personal: Como parte de la construcción de una visión compartida, el proceso de comprometerse a vivir según ciertos valores básicos también erosiona la politiquería interna. Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una vez que una visión compartida cobra arraigo, diluidas por el compromiso que genera la visión. Lamentablemente, es ingenuo pensar así. Por muy comprometidas que estén las personas con una visión compartida, aun profesan los hábitos del politiqueo y aún están inmersas en un clima altamente politizado.
·         Apertura participativa y apertura reflexiva: La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura. La apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En términos de dominio personal, se concentra en los “medios” o procesos de interacción, no en los “resultados” de esa interacción.
La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecta que la profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento.
·         Apertura y complejidad: La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la respuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.
·         El espíritu de apertura: Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las aptitudes que otorgan la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico, la apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.
·         Libertad: La “libertad para” es la libertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal. Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.

Capítulo 14
“Localismo”

¿Cómo se controla sin controlar?
El “localismo” significa, en este contexto, que las decisiones descienden por la jerarquía: el diseño de unidades donde, en la mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar al funcionamiento del localismo. Por ejemplo, aprender a trabajar con los modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar compañías controladas localmente.
La ilusión de: “Ejercer el control”
La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones jerárquicas, los líderes imparten órdenes y los demás las cumplen. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control. El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos más altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con su aparente importancia.
Control sin control
Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.
Las disciplinas del aprendizaje en equipo y el dominio personal también son importantes. Las aptitudes para el aprendizaje en equipo ayudan en los equipos de administración local y en las interacciones entre administración local y central, la cual también es un “equipo”, aunque habitualmente en forma extraoficial.
ToleranciaPara ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón autentico incluye el “perdón”, y el “olvido”. A veces las organizaciones “perdonan” en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye “reconciliación”, reparación de las relaciones afectadas por el error.

Capítulo 15
“El tiempo de un manager”

En una organización el “experto” es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar hipótesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. Schen lo denomina “reflexión en la acción” y la considera característica de los profesionales que saben aprender.
El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender que diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas más sistémicas de problemas importantes.


 Com

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miércoles, 21 de marzo de 2018

Ishikawa


El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una representación grafica que por su estructura también se llama diagrama de pescado , este consiste en una representación sencilla en la que puede verse  una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando un problema a analizar, que se escribe en la cabeza del pescado.
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones; esta también es considerada una de las 7 herramientas básicas de la calidad. El diagrama de pescado fue desarrollado por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Esta herramienta es la representación de las relaciones múltiples de causa – efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama a causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
1. Para empezar, se decide con exactitud qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y se coloca en la caja sobre el lado derecho del diagrama.
2. Se escriba a continuación las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente, medición son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
3. Se realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y se relacionan con cada categoría.
4. Se generan ideas adicionales al usar la herramienta de 5 por qués para cuestionar cada una de las causas anteriormente identificadas.
5. Interpretar los resultados por medio de las 2 siguientes opciones:
• Busque causas que se repiten a través de las categorías mayores
• Vote para seleccionar las causas con el mayor potencial.
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Bibliografía

Admin. (19 de abril de 2013). diagrama de ishikawa. Obtenido dhttps://spcgroup.com.mx/diagrama-de-ishikawa/


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Diagrama de pareto


El Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar aspectos en orden de mayor a menor  frecuencia. Está basado en el principio de Pareto. 
Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Este diagrama:
  • Permite asignar un orden de prioridades.
  • Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
  • Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
¿Cómo se hace un diagrama de Pareto?


a) Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que se van a tratar?
b) Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los costos u otra medida de influencia.
c) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo de trabajo, un día completo, una semana, etc.
d) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de magnitud decreciente de la unidad de medida. Las categorías que contienen la menor cantidad de aspectos pueden combinarse en “otra” categoría, la cual se debe colocar en la extrema derecha).
e) Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la magnitud de la unidad de medida para cada aspecto.
f) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada aspecto de izquierda a derecha.
g) Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para el mejoramiento de la calidad.
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Bibliografía

Gehisy. (11 de abril de 2017). diagrama de pareto. Obtenido de https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/


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viernes, 2 de marzo de 2018

histograma


Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza
gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple
tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y
Pruebas de validez.
Cómo interpretar los histogramas:
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta.
El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de
variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La
explicación debe basarse en los conocimientos generales y en la observación de las
situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. Las pautas
habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana,
en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Construcción de un histograma:
PASO 1
Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos el dato menor; R
= > - <
PASO 2
Obtener en número de clases, existen varios criterios para determinar el número de clases
( o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco
a quince clases, dependiendo de como estén los datos y cuántos sean. Un criterio usado
frecuentemente es que el número de clases debe ser aproximadamente ala raíz cuadrada del
número de datos, por ejemplo, la raíz cuadrada de 30 ( número de artículos) es mayor que
cinco, por lo que se seleccionan seis clas
PASO 3
Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el número de clases.
PASO 4
Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en
relación al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
PASO 5
Graficar el histograma: se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los
Intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios
de la base superior de los rectángulos se obtiene el polígono de frecuencias


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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 13). Histograma. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/histograma/





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sábado, 10 de febrero de 2018

Checklist

¿Qué es un checklist?
Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”, son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose de que el trabajador o  inspector no se olvida de nada importante.
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Para qué sirven las listas de chequeo
Los usos principales de los checklist son los siguientes:

– Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.
– Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han sido los puntos inspeccionados.
– Verificar o examinar artículos.
– Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los defectos.
– Verificación y análisis de operaciones.
– Recopilar datos para su futuro análisis.


En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple obtención de datos.

La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar las actividades a realizar, una vez rellenados sirven como registro, que podrá ser revisado posteriormente para tener constancia de las actividades que se realizaron en un momento dado.



¿Cómo usar las checklists?
Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e incluyan todos los aspectos que puedan aportar datos de interés para la organización. Es por ello preciso que quede correctamente recogido en la lista de control:

– Qué tiene que controlarse o chequearse.
– Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad (qué es lo correcto y qué lo incorrecto).
– Cada cuánto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.
– Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables.
Conviene, por último, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de poder obtener información previa sobre posibles motivos que han causado la disconformidad.

Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtención de datos, también se pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar la evolución de una característica o actividad. También se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersión de la producción, sin que sea necesaria la realización de estadísticas o gráficas de mayor complejidad.



Posibles aspectos a verificar
Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:

– ¿Se han seguido los procedimientos?

– ¿Los productos cumplen con las especificaciones?

– ¿Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad…  están dentro de las tolerancias?

– ¿Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsión, etc?

– ¿Se han rellenado los registros?

– ¿Ha habido alguna incidencia?

– ¿Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? ¿Y estaban calibrados / verificados?

– ¿El producto final es conforme?


Bernal, R. G. (2012). checklist. Obtenido de https://www.pdcahome.com/check-list/


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Diagrama de Gantt


El diagrama de Gantt es una herramienta que permite modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de Gantt, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en diversos sectores. El diagrama de Gantt permite al director de proyecto realizar una representación gráfica del progreso de la misión. También es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, aunque existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También hay programas similares y gratuitos.

Cómo crear un diagrama de Gantt.
En un diagrama de Gantt, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada.
un diagrama como este no debe incluir más de 15 o 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

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CCM, (2017). Diagrama de Gantt. CCM. Recuperado de: http://es.ccm.net/contents/580-diagrama-de-gantt
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domingo, 28 de enero de 2018

Tecnica de la tortuga

Diagrama de tortuga
Un enfoque que ayuda en el crecimiento y en la mejora continua de una organización, es la gestión de sus procesos. Tener claro todos los elementos de éxito que existen, poder controlarlos y mejorarlos.

Una herramienta que se puede utilizar es el diagrama de tortuga, utilizado por la norma ISO TS 16949 para la gestión de la calidad. En él se dibujan todos los elementos que intervienen en los procesos.

Se llama diagrama de tortuga porque se asemeja mucho a la forma característica de este animal, es decir, la cabeza representa las entradas, el cuerpo las actividades de transformación, cada una de las patas representa el ¿Con qué? ¿Cómo? ¿Con que criterios? ¿Con quién?, la cola representa las salidas o los resultados del proceso.


 Resultado de imagen para diagrama de la tortuga

Los pasos a seguir son:
            Identificar el proceso
Se debe anotar el nombre y generar una breve descripción del proceso o función que se quiere analizar, existen tres tipos de procesos: los de la dirección, los operativos y los de apoyo, además los más comunes son: ventas, producción, planificación estratégica, RRHH, etc.
            Identificar las entradas del proceso
Se tiene que crear una tabla con dos columnas, en la que cada columna se nombre una como “entradas” y la otra como “proveedores”. En la columna de “entradas” se deben identificar todos los elementos que pueden ser requeridos, como documentos, materias primas, energía, resultados de procesos, especificaciones, estudios, etc. En la columna de “proveedores” se debe establecer quién será el que proporcione dicho elemento de entrada.
             Identificar las salidas de los procesos.
En este punto nos centramos en los resultados y a quien se los proveeremos, se debe realizar una tabla con dos columnas, una para “salidas” y otra para “clientes”, en las salidas se ponen los propósitos tangibles del proceso que están relacionadas con un cliente específico, ya que tenemos la parte central de su diagrama de tortuga.
          ¿Con qué?
Debemos declarar que infraestructura utilizamos para realizar las actividades del proceso, aquí nos centramos en equipos, instalaciones y los puestos de trabajo responsables de dicha infraestructura. Trazamos una tabla de tres columnas, en una relación con los equipos e instalaciones, en otra los clasificamos y en la última asignamos al responsable de su cuidado y mantenimiento.
          ¿Con quién?
Se relacionan los puestos de trabajo implicados en el proceso, se comienza por declarar todas las autoridades y las responsabilidades. Se debe realizar una matriz de 6 columnas, nombrando las columnas como “puesto”, “formación requerida para el puesto”, “habilidades interpersonales requeridas”, “experiencia en el puesto”, “nivel educativo del puesto”, si fuese necesario se pueden agregar nuevas columnas.
          ¿Con que criterios?
Debemos definir los indicadores para evaluar el desempeño del proceso con respecto a las metas y los objetivos de los planes estratégicos o de calidad, formulamos indicadores con su unidad de medida y los relacionamos con puestos o equipos de trabajo.
          ¿Cómo?
Se deben declarar lo métodos, técnicas o procedimientos documentados al momento, necesarios para la realización y control de los procesos.



Bibliografía:

ISO tools, (2016). ISO TS 16949: Diagrama de tortuga. ISOtools. Recuperado de: http://www.isotools.com.mx/iso-ts-16949-diagrama-
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